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【実践編】採用マーケティングのフレームワークと活用方法

優秀な人材の確保は、どの企業でも重要な活動だ。

採用活動にはいくつかの段階があるので、そもそも応募数に課題があるケースもあれば、書類選考や面談の通過率に課題があるケースもある。

こうした課題を俯瞰して捉え、それぞれのプロセスを一元化して考えるために、採用活動にマーケティングの手法を取り入れた「採用マーケティング」という考え方に注目が集まっている。

この記事では採用マーケティングの基本的な考え方を、実際に使えるフレームワークを交えて紹介していく。

定義と普及の背景

採用マーケティングとは、自社のニーズにマッチした人材を獲得するために、マーケティングになぞらえて採用活動を行う考え方のことだ。

マーケティング活動でいう商品・サービスの購入を採用に置き換え、「候補者と出会う段階から採用までのプロセス」を、マーケティングの「セールスファネル」のように段階分けし、段階ごとにKPIや施策を考えていく。これが基本的な概念だ。

なぜ注目されるようになったのか?

メディアの多様化に伴い、ソーシャルリクルーティングやリファラル採用など、新たな採用手法が次々と提唱されている。求職者にアプローチするための方法が多様になった分、どこにどのくらいのリソースを割くべきか迷う採用担当者も出るようになった。

こうしたことに加え、最近は人手不足による採用競争が激化し、優秀な人材の確保が難しいといわれている。そこで、いかに適切な場を見つけて、候補者と出会えるかが重要になる。

採用戦略という言葉があるように、まさに戦略的に「どんな候補者に対して」「どんな方法・場で」「どのようなメッセージで」自社の魅力をアピールするかを整理して考えることが採用活動に不可欠であることを意味している。

その整理、全体のバランスを俯瞰する際に、マーケティング的な考え方が役立つということが、採用マーケティングを普及させている背景だ。

採用マーケティングを活用した採用戦略立案の手順と手法

いよいよ本題に入り、具体的に採用マーケティングを実践するためのポイントについて紹介していく。大きくは次の3つの段階から考えていくことが一般的だ。

・ターゲットの明確化
・自社分析と競合分析
・ファネル別の施策設計

それぞれ詳しく解説していこう。

1. ターゲットの明確化

この段階のゴールは、「どのような人材に入社してほしいか」を定義することだ。

採用を考える経営陣や現場部門長などとの会話の中で無意識に用いられる「優秀な人材」という表現をブレイクダウンし、具体的な人物像として社内・部門内の共通認識にできるよう資料化する。

これを人事担当者にも馴染みのある言葉でいえば、「採用基準」づくりとも言い換えられる。

具体的には職能(スキル)、性格、行動特性などの観点で、会社や特定の部門に必要な項目をリスト化し、それぞれの項目の評価方法や優先順位を定義する。

関連記事:
採用基準の設計と運用|選考の質を高め、社員の定着率を向上させる

求める人材はどこにいるか?

採用基準を設計したあと、マーケティングという視点ではもう一つ忘れてはいけないことがある。それは、そうした人が「どこにいるか」を考えることだ。

あくまで採用基準は人材としての“要件”であって、人物そのものではない。
定義した要件を持った人は、どんな職場のどんな役職で働いていて、どんな生活をして何を考えているのか──。

こうしたことを仮説として考えることで、使うべきチャネルや、メッセージの出し方や言葉選び方なども、逆算するように自ずと見えてくる。マーケティングでいえばペルソナの設計だ。

なお、ペルソナは複数設計することは問題ない。ただし、施策に活用する意味では、最初はあまりここに凝りすぎず、運用できる範囲内で始めてみるのが現実的だ。採用活動に潤沢な人的(時間的)・資金的リソースを割ける場合は、最初に設計したペルソナを修正したり、モデル像を増やしていくことも良いだろう。

Monster Ztudio / Shutterstock

2. 自社分析と競合分析

ターゲット設定と並行して、自社と競合他社の分析を行う。

このプロセスのゴールは、「就職先としての、この会社ならではの魅力」を見つけることだ。

自社の魅力を棚卸しする

ふだん働いている中では意識する機会が少ないが、労働環境としての会社の魅力は何かを考えてみよう。それは待遇かもしれないし、やりがいかもしれない。

ポイントとしては、デスクにかじりついて考えるよりも、地道かもしれないが社内に落ちているヒントをつぶさに観察して拾っていくことだ。

「人事担当として思う魅力」ももちろん必要だし、「現場の各部門ではたらく社員が、それぞれ感じている魅力」も見逃してはならない。また、転職して働いている社員がいれば、彼らに話を聞くことでより相対化した視点も手に入れることができる。

まずはこうした調査をもとにして、箇条書きなどでリスト化してみるのがファーストステップだ。

競合他社はビジネス上の競合とは違う

次に、競合他社のことを知ろう。ここでいう「競合」とは、ビジネスにおける競合とは異なり、より広い視点で捉える必要がある。

ターゲットの視点で考えると、もちろん「同業他社への転職」もあれば「職種は変えず、業界を変えてチャレンジしたい」という場合もある。

そこで、給与レンジや勤務地、募集職種といった条件面、あるいは知名度や一般的に用いられるカテゴリー(スタートアップ、外資、大手など)といった面から、「自社と比べられるのはどういった企業か」を考え、いくつかピックアップする。

そのうえで、抽出した企業の採用サイトや求人広告などをもとに、どういったメッセージを打ち出しているのか、どういった条件でどういった人材を求めているのかなどを分析する。企業毎にリスト化すると良いだろう。

最終的に、狙いたいターゲットが重複しそうな企業が競合になる。

フレームワークに当てはめてみる

自社、競合他社の特徴を洗い出したら、「自社のポジショニング」をどうすべきかを検討する。

書籍やWebサイトなどで解説が多く出ているため、ここでは詳しく触れないが、例えば「SWOT分析」「3C分析」といったマーケティングのフレームワークを用いて、相対的に見て自社はどういったポジショニングか(ポジショニングをするべきか)を考えよう。

またこのときに、ターゲットであるペルソナのことも忘れないことがポイントだ。単に競合とは違うポジショニングを目指しても、それが求職者に対して魅力的でなければ意味がない。

無理に脚色をせず、実情も踏まえた中で「ターゲットにとって、自社にしかない魅力は何か」を考え出すことが重要だ。場合によってはなかなか答えが出ない場合もあるが、このプロセスの先に見える一筋の光こそが、ここから先の採用施策の成否を左右する。

この作業は採用担当者1人で抱え込むのではなく、社内の別の部署の人間や、あるいは社外の専門家に知恵を借りることも大切だ。

3. ファネル別の課題と対策の洗い出し

ここから、ようやく具体的な施策の設計に入っていく。

この設計についてもAIDMAやAISASなど、色々な考え方があるが、この記事ではマーケティングにおける「セールスファネル」を採用活動に当てはめた考え方を紹介する。

そもそも、ファネルとは英語で「漏斗(じょうご)」という意味で、これは上の図でいう認知から入社までの過程で人数が徐々に減っていく様子が似ていることが用語の由来だ。

段階分けの仕方

上の図では、採用活動を認知・興味・応募・選考(内定)・入社の5段階に分けている。ただしこれは便宜的な分け方で、必ずしも同じような分け方にしなくてもよい。

例えば「興味」と「応募」の間をもう少し細かく分けることも良いし、逆に「認知」「興味」を1つにまとめて考えることもある。企業によって採用活動に使えるリソースは千差万別だ。

どの会社の採用活動にも共通する部分はあるものの、「候補者の態度変容(採用に至るまで、どのような心理的なステップがあるか)」と、「自社の採用フロー」をふまえながら、運用しやすいモデルを描くことが一番大切だ。

段階ごとにKPIと施策を設計する

ファネルが設計できたら、各段階のアクションを設計しよう。

ポイントは、「ターゲットを“どんな気持ち”にさせたら」ファネルの上から下に動かすことができるかだ。これをマーケティングでは「態度変容」という。

例えば上の図でいうと「認知」から「興味」へと進めるためには、あるいは、「内定」から「入社」に進めるためには、ターゲットにどんな働きかけをしたら良いか。

採用活動で一般的な説明会や採用サイトや動画なども、「どの段階のターゲットに対して、どんな態度変容をさせるための施策か」を考えることで、目的や見せ方が大きく変わるだろう。

また、それぞれのフェイズがうまくいっているかどうかを把握するために、効果検証の仕方を事前に決めておくことが重要だ。例えば「認知」であれば採用サイトのユーザー数など、できれば数値にできる指標がよい。段階ごとで共通の指標を使う場合もある。

この指標があることで、施策が想定通りにいかないとき、次の打ち手を考える際に欠かせない資料になる。また、段階ごとにKPIがあれば、「どこの段階がうまくいっていないのか」を分解して考えることができる。

まとめ

マーケティング活動を採用活動に置き換えて考える採用マーケティング。

どのような人材を求めているのか。そのためにはどのようなアプローチが適切か。マーケティングのフレームワークに当てはめて考えることは、自社にマッチした優秀な人材を確保するための手助けとなるはずだ。

また、フレームワークは用意するだけでなく、運用できてこそ価値を発揮する。その意味で、現実性を欠いていたり、設計が複雑すぎたりしないようにすることが大切だ。

採用担当者だけでは手に負えない部分は、現場の部門や社外リソースをうまく活用しながら、あなたの会社ならではの成功モデルを設計できると良いだろう。

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