人事が覚悟を持つには、“誰のために働いているのか？”を自覚することが必要
「採用の答えは、採用の中には無い」「これからの人事には”経営目線”が必要」「担当者がどれだけ覚悟を持てるか」──。
現在の採用戦線で勝ち抜くための秘訣を迫る中、vol.1・vol.2では今までの採用の常識を変革してきた杉浦氏の独自の観点から、採用ブランディングを基軸にしながら人事・採用担当者に求められる要素が語られた。
vol.3では、その続きとなる「担当者レイヤーでの“覚悟”の持ち方」を中心に、どのように経営者と二人三脚で組織づくりを行い、その先でいかに社内のメンバーを巻き込んでいくか？について、さらに深く踏み込んでいく。
“覚悟”を持つためには
「意識のリフレーミング」が重要
ヤマグチ：「経営者と対峙するためには、担当者の“覚悟”が必要」とお話されていましたが、杉浦さんご自身はどのようにしてこの覚悟を身につけていったのでしょうか？
杉浦：単純に「逃げちゃいかん」という性格が昔からあったのもありますが、「自分は頭も良くないし、天才でもないから泥臭くやるしかない」と良い意味で認めていたからじゃないですかね。
あとは「自分が誰のために仕事をしているのか？」を意識するようにもしていました。
人事だと“社員がお客様”なので、「彼らがよりイキイキと働けるようになるには？」を考えるわけですよね。
だからこそ「この人たちのために自分は仕事をしているんだ」と、常にお客様目線で利他的に働いていたのが、覚悟に繋がっていたのかもしれません。
そして、レイヤーが昇格して上がるにつれ視座も高まるので、よりそういった「利他的意識」も対個人や対部署だったのが、対社会へと段々強まっていきましたね。
ヤマグチ：今のお話を聞いて思ったのですが、杉浦さんは現象の捉え方の角度を変えるリフレーミング思考が強いですよね。
『日本一短いES』もそうで、「こっちの目線から見るとこの候補者は×に見えるけど、実はあっちの目線から見ると◯になるよね」というメッセージや思想を感じるのですが、いかがでしょうか？
杉浦：自分としてはかなり自然なのですが、常にフラットな視点で物事を見ているよう心がけています。
例えば、ある課題ってその人からしたら課題でも、別の人からすると課題ではないケースって良くありますよね？誰からどう見るか？次第で物事の価値や見方は変わるので、そのスタンスは根元にいつもありますね。
ヤマグチ：そうすると「意識のリフレーミング」が覚悟を生む秘訣なのかもしれませんね。
杉浦：そうかもしれませんね。
そうした覚悟を奮い立たせるものが「思い」だと思うし、レイヤーを最大限上げると、それが企業理念やビジョン・ミッションと呼ぶものになるのかもしれない。
ただ、ここまで社会に対して何かしようと思える感覚って、レイヤーが上がらないと見えてこないことがほとんどだと思います。
だからこそ、まずはそうしたレイヤーに立てるように、「“今、誰のために自分は仕事をしているのか？”を意識しながら目の前の仕事を必死にこなしていくこと」が大切なのかなと個人的には思います。
ヤマグチ：たしかに、よっぽどな当事者意識の生まれる強い原体験がある場合は別ですが、そうした「小さな誰かのため」の積み重ねの先で社会課題の解決へ目が向かっていくのは、とても汎用性があるように感じますね。
“経営目線”があれば、
経営者と共に企業を創っていくことができる
ヤマグチ：お話をしていて改めて感じたのですが、今回のお話って「“経営目線”があれば、採用に勝てる」というレイヤーの話にきっと留まらないですよね？
経営目線を身につけることによって、採用だけでなく「組織の全体像を描いていく能力や意識」が高まっていくように思えたのですが、杉浦さんはどのようにお考えでしょうか？
杉浦：その通りで、人事が経営者と同じ目線に立って会社の方向性を考えられるようになると、経営者よりもヒトの事に関しては先回りして提言できるようになります。
私が企業人事だった頃は「経営者への提案時」にその視座の高さが役立っていたなと。
ヤマグチ：その経営者への提案に関して、具体的なエピソードがあれば教えていただけますか？
杉浦：自分の場合、三幸製菓時代に「400億円の売上からどう成長させるか？」を考える機会がありました。
事業状況を見た時に、「国内でパイを広げるなら事業の多角化を狙わないといけないし、既存の事業のままで行くなら海外展開を狙わないといけないな」と、人事の立場でありながら考えていて。
この時は、私から経営陣へ「新潟の一企業で居続けたいのか？それとも日本を代表するナショナルカンパニーになりたいのか？」と、大きな問いを投げかけました。
「ナショナルカンパニーになりたいなら、今までとは違う多様な人材を採用し活躍させる必要があるので、人事としてはそれを見据えて今から動いていく必要があります。どうしますか？」と。
ヤマグチ：その時、社長はどのようにお答えになりましたか？
杉浦：社長は「ナショナルカンパニーになりたい」と答えたので、「じゃあ実行しましょう」とこちらも答えました。
結局、最後は全責任を取って死ぬ気で起業しているのはトップだからこそ、その社長のイメージを形にするのが人事のミッションなんですよね。
そして、経営者よりも先に未来を読むくらい努力をする姿勢も見せながら、イメージ実現のために社内の人も巻き込んでいかないといけない。
だから、本当に毎日のように周りに「俺はこうしたいんだ！」ということをオフィスでも飲み会でも、あらゆる場所で言い続けていきました。
そうすると不思議なことに、徐々に自分の思いが周りに伝播していくんですよね。「あいつがそこまで言うなら、ちょっと手伝ってやるか」みたいな感じで。
ヤマグチ：そう考えると一概に悪いとは思いませんが、担当者がセミナーイベントや勉強会にばかり通っているのは、時間が少しもったいなく感じてきますね。
自社のことを見つめ直したり、社員ともっとコミュニケーションを取った方が結果に繋がるのかなと。
杉浦：そうなんですよね。
仰る通りで、その時間があるなら1人でも多く社員の人と面談して、その声を拾い上げた方が結果に繋がるんじゃないかなと思うこともしばしばありますね。
もちろん不足している知識を補うのは大切なのですが、最近の人事界隈を見ていると、あまりに正解を外に求めに行きすぎなんじゃないかな？と思うことも正直あります。
ヤマグチ：「知識」が多く流通しアクセスする時代だからこそ、自分の頭と足で自社なりの「知恵」を得られるかどうかでこれからは大きく差がついていきそうですね。
──誰のために働いているのか？を自覚しながら覚悟を養い、経営者の先を見据え、組織の地盤固めを泥臭くも進めていく。そのためにも、外に答えを求め過ぎず、「自社にいかに向き合っていくか？」が大切だと杉浦氏が語っていたのが印象的だった。
次回、最終回となるvol.4では、これまでの話を起点にしながら「複業時代の人事のキャリア戦略」、そして組織全体を見つめる上で必要な「デザイン思考」を取り上げ、未来の人事・採用担当者が組織をどうより良く創っていくかについて探っていく。
──続編のvol.4は12月20日（金）公開です。
（続編・vol.4：組織デザイン構築のカギは、“自社の美学”を貫けるかどうか）
ヨハク代表。ブランディングプランナー。
経営者の思想を言語化し、企業のCI策定からコーポレート・ブランドを構築。企業全体のブランド基盤に紐づく形で、事業・採用・組織づくりを始めとする各分野のPR施策を企画・実行。その他、ブランディングの普及活動にも参画。一般社団法人 『日本ブランド経営学会』 理事。