| by Forbes CAREER 編集部

「中途社員がすぐ辞める」を解決する、入社前・入社後のアプローチ

企業の採用活動の中でも、中途採用は「即戦力」としてのニュアンスが強い。

実際の募集要項などでもそのことが明記され、求職者も企業からの期待を理解しているはずだが、「前職のスタイルが抜けず自社に合わない」「スキルセットが合わなかった」など、いわゆる入社後のミスマッチは珍しくない。

こうした採用担当者の悩みを解決する離職防止策として、一つのヒントになるのが「採用基準」と「採用要件」の見直しだ。

何をもって即戦力とみなすのか。またカルチャーやスキルセットをどう定義し、社内の共通認識とするのか。「採用基準」と「採用要件」の観点から離職率を減らすための考え方について紹介したい。

加えて、入社後に欠かせないのが「オンボーディング」という考え方だ。詳しくは後述するが、どれだけ可能性のある人材であっても入社後に放任しているだけで会社に適応するという考え方は間違いだ。会社という“船”に加わる仲間を迎えるための、いわゆる「立ち上がり」のサポートとして必要なことについても述べていく。

参考:採用ブランディングに関する記事一覧

そもそも中途採用とは?

あらためてではあるが、中途採用の定義について確認しておこう。

一般的には、大学や大学院を卒業した直後の毎年4月に一括採用される「新卒採用」に対して、企業が不定期(=年度の途中)に行う人材採用のことである。なお、ここにはいわゆる「第二新卒採用」も含まれる。

企業によって採用対象に違いがあるのは、一口に中途採用といっても目的などによって中身が異なるからだ。より即戦力を重視する意図をもたせた「経験者採用」あるいは「キャリア採用」であったり、ダイバーシティ実現のための「障がい者採用」であったりといったように、企業によって様々な制度や呼び名が存在する。

特に最近は、通年採用が定着してきているので、“中途”採用というよりもキャリア採用という概念のほうが実情に近いといえる。

中途採用で事前に想定しておくべき課題

冒頭で述べたように、中途採用は即戦力として期待できる人材獲得ができる。ただし、事前に知っておくべきリスクや注意点もある。

まずは代表的な例とともに、その対応策について見ていこう。

新たな会社のカルチャーや仕事の進め方などに適応できない

新卒一括採用は日本社会特有の年功序列と終身雇用を下支えする制度だが、この制度は日本の労働市場の流動性を抑え、単一的な企業文化や会社固有のルールなどが知らずのうちにできあがっている会社が多い。

これは自社の文化が外から見れば「独自」であることはもちろん、既に他社の企業文化やルールが染みついている(可能性が高い)既卒社会人は、それらをアンラーニング(既存の価値観を捨て、新たなものを取り入れること)しなければならないことも意味する。中途入社する社員のカルチャーフィットが新卒社員に比べて難しい理由の一つだ。

現状では、採用する側の会社が多様性を受け入れる土壌が整っていないことがまだまだ多いのではないだろうか。中途社員が持ち込んだカルチャーとの融合ができない場合、短期間での離職に繋がりかねない。

上で「融合」と書いたように、こうした受け入れ側の変化は他社の良い文化を取り入れるチャンスでもあるので、こうしたリスクを恐れてせっかくの即戦力獲得に乗り出せないのはもったいない。

まずは「共感、共有してもらいたいカルチャーの土台」を採用基準として規定し、面接などをとおして入社前に評価、擦り合わせを行い、その上で採用を決めることをおすすめする。

好条件を用意しなければならない

中途採用を「即戦力」とうたう以上、往々にして新卒から育て上げた優秀な社員と同等、あるいはそれ以上の好待遇でないと採用しづらいだろう。

最近は特にエンジニアや専門性の高いマネージメント職など、需要に対して供給が不足している人材の市場価値が高騰している傾向だ。そのため、中堅・中小企業が大手との人材獲得競争を繰り広げる場合、マネーゲームに陥るケースもある。

また、そうした競争の末に獲得した人材でも、既存社員の報酬の水準と隔たりがある場合、既存社員のモチベーション低下にも影響しかねない。かといっていきなり全社の給与水準を引き上げれば財務にダメージを与えることになる。

そんな状況下でも直近で即戦力を獲得したい場合、「ベース給与以外の条件」を調整して交渉にあたる方法も一つの手段だ。

例えば「サインアップボーナス(入社準備金)」や「試用期間満了時ボーナス」、あるいは「出来高ボーナス」や「ストックオプション」など、下げることが難しい基本給ではなく、支給の有無自体が会社側でコントロールしやすい一時金としていわゆる“できあがり”を調整するのも有効であろう。

大量採用には向かない

繰り返しになるが、日本の労働市場の流動性はいまだ高くない。そうでなくても、なかなか両者の思惑が一致して入社にいたるのは簡単なことではない。あなたの会社がもし急速に拡大していたり、新規事業の立ち上げを多くの新規採用者で賄おうという計画であれば、中途採用だけで対応するのは難しいだろう。

もしそういうフェーズにあるのであれば、大票田である新卒採用でも安定的に人材を確保し、社内で育てる環境をつくることも一つだ。また、派遣や業務委託、場合によってはインターンなど、さまざまな雇用形態を多角的に検討してみる必要があるだろう。

採用のポイントは、採用要件と、採用基準
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採用過程のポイント:「採用要件」と「採用基準」

中途採用の選考で重視される基準は、候補者のこれまでの職歴、仕事の成果、スキルなどである。とはいえ、単に「ピカピカの経歴」や「スペックが高い」ことと自社に適した人材かどうかは別だ。

そこでポイントになるのが冒頭で挙げた「採用要件」と「採用基準」だ。これらの確立は採用活動を成功させる上で重要な要素となる。

採用要件

採用するにあたって、どのような人材を求めるのか、そのターゲット像を明確にしたものが採用要件だ。「スキル」と「カルチャー」の2つの観点から定義することがよいだろう。

まずスキル面では、採用予定ポジション(部門)の責任者を中心に、候補者に求める保有技能や経験、資格などの条件を明確化していく。ただしあまり条件が多かったり、全ての要件を同等に求めてしまったりすると、それに合致する人材が少なくなり、採用機会を逸してしまいかねない。

そのため、優先度を分ける意味で「必要要件」と「歓迎要件」に分けることが肝要だ。

次にカルチャー面では、採用企業の経営陣を中心に、自社の文化や価値観、どんな人がストレスなく業務に打ち込め活躍していくことができるのか、そんな「志向性」や「行動特性」などを明確化していく。

カルチャーのミスマッチが起きると、入社後のモチベーション低下だけでなく他の社員への影響、ひいては離職に繋がってしまう懸念があるため、これらを防ぐ効果は大きい。しかしながら、カルチャー面でフィットする・しないを判断するための項目の選定や評価は言語化が難しく、面接官の主観的判断に依拠する部分が大きくなりがちな点は要注意だ。

この解決策として、別途「採用基準」を深堀していくことも重要となる。

採用基準

前項の採用要件においてカルチャー面の評価は統一化が難しいと述べたが、その統一化を担うのが「採用基準」だ。その中身としては結局のところ、「今欲しい人材はなぜ欲しいのか」というところを明確化し、社内全体に共有することである。

例えば、募集背景が、「バックオフィスの要として活躍していたXさんの後任が欲しい」、ということであれば、簡単に言ってしまえば「Xさんのような人が欲しい」と言い換えられる。

その上で、Xさんが「スケジュール管理に優れ」「主体的に各部署へのリマインド対応ができる」人であれば、そうした特性を第一の優先基準とすることで、面接官毎に大きなバラつきが生じることを防ぐことが期待できるのだ。

採用基準について詳しくまとめた記事はこちら:
採用基準の設計と運用|選考の質を高め、社員の定着率を向上させる

採用後、定着率を上げるには「オンボーディング」が欠かせない
F8 studio / Shutterstock

採用後のポイント:定着率を上げる「オンボーディング」

採用要件と採用基準はいわば、入社前のフィルターである。厳しい選考をくぐり抜け、そのフィルターを通過した人材に対して、入社後にはどのように接したらよいのだろうか。

さらにフィルターにかけるという考え方もあるかもしれないが、トレンドはむしろ「いかに受け入れ体制をつくるか」という考え方だ。

入社後の離職率を下げる、そしていち早く中途の新入社員を戦力化するため、特に最近は「オンボーディング」(英語で「船や飛行機への乗船」を意味する)という言葉が広まり始めている。

OJT以外の研修は中途社員にも不可欠

中途入社した社員の研修というと、OJT中心の会社は多いが、本当にそれだけで十分だろうか。中途社員とはいえ、新卒社員と同じく集合型の研修が欠かせない。

ここでいう研修とは「社会人としての礼儀マナーを叩き込む」だけの場ではない。むしろ、中途入社の社員に対してむしろそれは不要だろう。

そうではなく、中途社員に必要な集合形の研修とは、「自社が大切にしている行動指針やトップメッセージ」あるいは「資料やメールでの“自社独自のお作法”」など、入社する社員側からみた「今までと変わる(であろう)点」を伝える場だ。

カルチャーフィットに悩んで早期退職する社員の中には、こうした「細かいことの積み重なり」がストレスになり「思うように働けない」という結論にいたる例も少なくない。

ここでの注意点は、それらを伝える側が転職を経験していないと、何が自社独自なのか、視野が狭いために線引きできないケースもある。そうした場合は別の会社ではたらく友人知人に話を聞くなどして、会社のことを相対化したうえで研修ができると良いだろう。

既存社員のマインドづくり

オンボーディングでもう一つ欠かせないのが、既存社員が「受け入れ体制」を整えることだ。

リファラル採用などのケースは除いて、基本的には「知らない人ばかりの組織に入って、即戦力になることを求められている」。こうした前提に立てば、前職で秀でた成果を残したといっても、必ずしも新しい環境でうまく活躍できない背景が見えてくるだろう。

こうした双方にとってのリスクを減らすために、「仕事以外の場で人間関係を持てる場」や、「仕事の進め方などの相互理解を促進する場」が必要だ。

既存社員から見ても、採用フェーズに関わっていなければ中途社員は未知の存在だ。場合によっては「自分の居場所をおびやかす存在」として、心のなかでは脅威に感じている社員もいるかもしれない。
だからこそ、相互の心のなかに存在する不安をどう解消するかが人事担当の腕の見せ所でもある。

「人間関係を持てる場」でもっともポピュラーなのは、歓迎会として宴席を設けるケースだ。しかしこれはそもそも業務時間外、かつ最近は飲酒・喫煙に対してネガティブな人もいる。また、新しい環境に来たばかりで、朝から晩まで「知らない人」と過ごすことが本人も気づかぬうちにストレスになる場合もある。そのため、オフィス街であればランチタイムを利用するなども一つだ。

「仕事の進め方などの相互理解を促進する場」としては、昨今よく耳にする心理的安全性を既存社員・新入社員どちらにとっても担保できる取り組みが大切だ。

たとえばある外資系企業では、コーヒーブレイクなどの小休止の時間に、チームメンバー全員が輪番で「私はこういう仕事は得意、だけどこういうコミュニケーションの仕方をされるのが苦手」といった自分の特徴をさらけ出す場を用意して、思いやりで仕事の効率を上げる取り組みが行われて成果を上げている。

採用して終わり、ではなく、社内のカルチャーのデザインを
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採用して終わりではなく、環境のデザインを

離職率低下へのアプローチとして、入社前後での改善策を紹介した。単にスキルが、カルチャーが合わないと片付けるのではなく、それをどこまで分解・分析して解決していくかが大切だ。

また、いくら他社での経験がある人材だからといって、どんな環境でもすぐに活躍できると考えるのは幻想だ。適応段階を新入社員に「丸投げ」するのではなく、組織として人材が力を発揮するための「環境をデザインする」という視点に立つことで解決できることがあるはずである。

また、これまでの話はフルタイムかつ無期限での雇用を前提とした、いわゆる正社員採用を念頭に置いている。だがご存知の通り、昨今は業種・職種問わず多様な働き方で活躍する人材が多くいる。

そのため、もしどうしても明日から業務に入って現場を手伝える人材が必要な場合、必ずしも正社員(従業員契約)ではなく、業務委託や準社員としてミッション/プロジェクト毎の契約や、週2、3日といったパートタイムでの関わり方、あるいは専門チームに外注するなどの方法でリソースを調達する方法も選択肢として考えてよいだろう。

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